C’est à votre groupe de décider quelle entreprise sera le sujet de votre plan. Cela peut être une affaire qui marche ou bien une idée entrepreneuriale. Vous n’aurez pas à préparer l’état financier de plan: pro forma des pertes et profits, bilan, flux trésorerie, etc. C’est le sujet de tout un autre cours sur la comptabilité. En fait, nous ramassons des principes clés de pas mal d’autres cours: Du Marketing, on parle des besoins des clients, de la segmentation et du développement des produits et services. Des Ressources Humaines, on parle de l’engagement et du développement du capital humain. De la Gérances des Operations, on parle des processus et de la recherche continue de la qualité. Des Responsabilités Sociétales, on parle des besoins de toutes les parties prenantes, non seulement des clients. C’est la tâche du leader de mettre ensemble tout le système.
J'utilise cette animation pour stimuler les gens de parler des leaders qui ont été importants dans leurs vies.
Leader veut dire beaucoup plus que « dirigeant, gérant, chef » etc. Le français ne possède vraiment pas « le mot juste » pour exprimer l’ idée que le leader inspire d’ autres à le suivre.
J'utilise cette animation pour stimuler les gens de parler de leur compréhension de la stratégie.
On parle de la stratégie depuis des milliers d’années. On ne parle de la stratégie des entreprises que depuis moins d’un siècle. Définitions de la stratégie de l’entreprise. Affecter des ressources Adapter les activités de l'organisation à son environnement. Pour moi, la stratégie est choisir des résultats voulus
En grec, strategos veut dire le général de l’armée.
Nous ferons référence à ces 7 composants qui rendent un leader vraiment stratégique, et pas seulement réactif.
Je suis convaincu que la compréhension profonde des besoins des clients et la force de concurrence la plus durable du monde.
Le modèle le plus largement appliqué de concurrence parmi des industries est le modèle à cinq forces de Michael Porter. Il se concentre sur la rivalité, des menaces et le pouvoir de négociation. Le modèle suppose que la concurrence est l'état naturel parmi des sociétés rivalisant pour des clients à n'importe quel moment. Cette rivalité sera modifiée si de nouvelles sociétés descendent dans l'arène ou si de nouveaux produits ou des services deviennent disponibles. Le succès des rivaux provient tant de leur capacité propre que de la capacité de leurs clients éventuels de négocier.
PESTEL est un mnémonique qu'en sa forme étendue dénote P pour Politique, E pour Économie, S pour Social, T pour Technologie, E pour Ecologie, et L pour Législation. (http://pestleanalysis.com/what-is-pestle-analysis/) http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-strategique-de-lentreprise-analyse-pestel.html
William Edwards Deming , né le 14 octobre 1900 À Sioux City , Iowa , et mort le 20 décembre 1993 À Washington , est un statisticien , professeur, auteur et consultant américain. Bien que son nom soit attaché à la notion de qualité, son enseignement concernant l'ensemble de la gestion. Pendant la seconde guerre mondiale, Deming a contribué à l'amélioration de la production des industries d'armement aux États-Unis ; Mais il est beaucoup plus connu pour son influence au Japon après la guerre et la campagne de séminaires qu'il a amené dans le monde occidental de 1980 à 1993. À partir de 1950, il a enseigné aux dirigeants des grandes sociétés japonaises comment améliorer la conception, la qualité, les tests et la vente des produits (sur les marchés internationaux pour ce dernier point) en faisant appel à diverses méthodes, dont les méthodes statistiques . Il a grandement contribué à la renommée du Japon en matière de produits innovants et de qualité supérieure en tant que puissance économique, ce que l'Empereur du Japon a reconnu en décoration de l'Ordre de seconde classe du Trésor sacré. À travers le Deming Prize, les Japonais considèrent qu'il est une des personnes non originaires du Japon ayant marqué le plus profondément leurs entreprises. Alors qu'il est considéré au Japon comme un héros national, ce n'était que que bien après sa disparition des États-Unis qu'il fut reconnu par la presse américaine comme un personnage éminent dont l'influence sur l'économie mondiale a été considérable. https://translate.google.fr/translate?hl=en&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Ffr.wikipedia.org%2Fwiki%2FW._Edwards_Deming
Peter Senge, l'auteur de la Cinquième Discipline, décrit la pensée systémique avec la langue suivante. Des masses de nuage, le ciel obscurcit, les feuilles se tordent vers le haut et nous savons qu'il pleuvra. Nous savons aussi qu'après la tempête, l'écoulement alimentera le réseau d’eau souterraine et le ciel deviendra clair demain. Tous ces événements sont éloignés le temps et l'espace et pourtant ils sont tous connectés dans le même modèle. Chacun a une influence sur le reste, une influence qui est d'habitude cachée de la vue. Vous pouvez seulement comprendre le système d'une pluie torrentielle en contemplant le tout, pas n'importe quelle partie individuelle du modèle. Les affaires et d'autres efforts humains sont aussi des systèmes. Ils, aussi, sont liés par les tissus invisibles d'actions interconnectées, qui prennent souvent des années pour entièrement jouer leurs effets l'un sur l'autre. Puisque nous faisons partie de cette dentelle nous-mêmes, il est doublement difficile de voir le modèle entier de changement. Au lieu de cela, nous avons tendance à nous concentrer sur les instantanés des parties isolées du système et nous demandons pourquoi nos problèmes les plus profonds ne semblent jamais être résolu. La pensée systémique est un cadre conceptuel, un corpus des connaissances et les outils qui ont été développés au cours des cinquante dernières années, pour rendre plus clairs les modelés dans lesquels nous vivons et travaillons, et pour nous aider à voir comment les changer efficacement. (Senge, pp. 6-7)
www.franklincovey.com "Sept habitudes pour mieux réussir sa vie. La promesse est ambitieuse pour un livre dont le titre interminable (Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent) est devenu depuis 20 ans un best-seller du développement personnel. Son auteur, Stephen R. Covey, affirme que le respect de sept principes universels et intemporels permettront de gérer efficacement notre quotidien. Explications. Vous êtes le programmateur de votre vie Stephen R. Covey, comme beaucoup de gourous du développement personnel (cf. Larry Winget), fait le constat que chaque personne doit effectuer un choix dans sa vie : se laisser guider dans une direction voulue par les autres, ou suivre sa propre direction. Chaque être humain est donc le programmateur de sa vie s’il veut suivre son chemin et non celui des autres. A vous d’écrire le programme de votre vie Définir et rédiger sa mission sur terre est certainement la première chose à faire pour réussir sa vie. Afin d’y arriver, posez-vous la question suivante : si je n’avais qu’un an à vivre, qu’aurais-je envie de faire ou de devenir ? Faîtes tourner le programme de votre vie Changer ses habitudes passe par deux étapes : la création spirituelle (définir sa mission sur terre) et la création physique (suivre sa mission). Réussir sa vie consiste donc à suivre sa mission sur terre avec discipline. Passez de l’indépendance à l’interdépendance Etre indépendant consiste à définir et à suivre sa mission. Mais rares sont ceux qui sont pleinement heureux sans l’aide des autres. L’interdépendance consiste donc à s’appuyer sur les autres : avoir des relations gagnant / gagnant et chercher à comprendre autrui permettent ainsi de créer une synergie favorable au succès de ses projets. Renouvelez-vous physiquement et mentalement Faire de l’exercice, se reposer, se nourrir sainement et lire sont à la base de notre renouvellement physique, spirituel et mental." http://sebastien.fouqueteau.com/personal-mba/
www.jimcollins.com http://sebastien.fouqueteau.com/personal-mba/ "Beaucoup d’entreprises sont performantes, mais pas forcément excellentes. Pour Jim Collins, passer de la performance à l’excellence pour une entreprise est un processus évolutif et répétitif appliqué avec discipline, sans stratégie préalable. Quels sont les critères d’une entreprise excellente ? Le résultat est plutôt surprenant." Les 6 éléments de la percée de la performance à l’excellence: 1.Le leadership au niveau 5 2. D’abord qui, ensuite quoi? 1.C’est qui sur le bus? 2.Créer l’équipe des leaders avant de créer la stratégie 3.Affronter la brutalité des faits 4.Le principe du hérisson 5.La culture de la discipline 6.Un catalyseur technologique
"Un leader humble mais volontaire L’image du leader charismatique emmenant l’entreprise vers le sommet a vécu. Pour Jim Collins, le leader d’une entreprise excellente (dont la performance boursière a été très supérieure à son secteur pendant au moins 15 ans) est plutôt timide et modeste. Sa personnalité effacée ne l’empêche pas d’être ambitieux pour son entreprise, mais rarement pour sa carrière ou son propre égo. Il est également très volontaire, voire exigeant sur les résultats à obtenir. Si la ténacité est une de ses grandes qualités, c’est toujours en accumulant les étapes, avec discipline. http://sebastien.fouqueteau.com/personal-mba/
www.adizes.com Ichak Adizes est un des consultants globaux les plus sages de ma connaissance. Son modèle constate que le manager décrit dans les manuels universitaires de gestion n’existent pas. One ne peut pas tout faire. Pourtant, il faut développer de la force personnelle dans au moins un de ces 4 compétence du leader, tandis qu’on développe la compétence adéquate dans les autres. P = Producteur On est Producteur si on est aussi suffisamment capable comme administrateur, entrepreneur et intégrateur. Mais si on n’a pas de compétence dans les autre trois, on est seulement acteur solitaire. Le Lone Ranger (Ranger Solitaire) est un caractère des films et du tel américains. Vous voyez par la suite comment le principe s’applique à toutes les autres compétences. Lone Ranger (Ranger Solitaire) How People Misdiagnose Problems This blog post was featured in the Huffington Post on November 01, 2017. A problem can be caused by doing what needs to be done but doing it wrongly; i.e., HOW it was done was bad. It could be that the problem occurred because the timing of the solution was bad or the problem was allowed to grow over time without being addressed; i.e, the cause of the problem is in timing, i.e., the WHEN. Or it could be that WHAT was done was wrong. And the last cause could be WHO did it; the wrong person was doing it, being either ignorant or driven by self-interests that were in conflict with the general interests. It also could be all of the above: WHAT was done was wrong, WHEN it was done was wrong, and HOW it was it done was wrong, and add to it that the wrong person did it. That is called a complex problem. To diagnose a problem and find what was wrong, how it was done wrong, and when was it done wrong takes time and effort. Energy. To decide that it was the wrong person, to judge and accuse someone of being the culprit, does not take too much energy. You just hang the bell on his or her neck, and you are done with the diagnosis. Hoffman discovered that people will try to minimize the use of energy whenever they can; they will look for the least energy-consuming strategy. Look at people who drive to the gym. They park as close to the doors as possible. When diagnosing a problem, people are inclined to very quickly get into a witch hunt solution and they decide that the problem was caused by so and so. Done. Easy. A manifestation of this approach to easy diagnosis is attributing the problem to God or the Devil. The Devil made me do it, or it is God's will. In Eastern cultures, they attribute the problem to God but differently: If it happened, it was supposed to happen, and they are done with diagnosing the problem. An extreme manifestation of the easy-to-diagnose approach is racism, anti-Semitism. There is a problem? The Jews did it. The Muslims did it. They are the cause of our problems. Obviously, most problems are complex and involve more than one decision imperative: who, what, when, and how. In my consulting work, I ask to ignore the who. Forbid even to look at it as a possibility. That frees the energy to diagnose the what, when, and how first. When that is done, we can only then ask whether someone is guilty too. Just thinking, Ichak Kalderon Adizes
Prière de lire attentivement et pensivement le document Pathway. Pour nous, c’est la clé pour la simplicité N’avez-vous jamais considéré le fait qu'il faut tout un arbre pour faire pousser une seule pomme? Vous ne pouvez pas obtenir une pomme d'une brindille, d'une branche, d’un tronc ou d’une racine. En fait, il faut plus d'un arbre pour obtenir une pomme. Vous aurez également besoin du sol, de l'air, de la lumière, de l'eau, des minéraux, des abeilles - une foule d'entrées, grandes et petites. Si vous êtes intéressé dans la production de pommes sur une longue période, vous devez également vous préparer à la récolte et l'émondage. Si toutes ces conditions sont en place, les pommiers peuvent continuer à porter des fruits pendant plusieurs saisons.
La production de pommes est un exemple de système naturel. Il existe également des systèmes mécaniques, tels que ceux qui génèrent et distribuent l'énergie. Les deux systèmes naturels et mécaniques font l'objet de la théorie générale des systèmes, qui peut remplir de grands livres et les programmes post-universitaires entiers. Heureusement, la pensée systémique peut également être distillée en de simples bons mots.
Intrants — Transformation — Extrants
Les systèmes font appel aux ressources qui existent dans l'environnement (intrants) et les transforment en résultats voulus (extrants). Un pommier utilise des intrants tels que la lumière, l'eau, le dioxyde de carbone, le pollen, les minéraux, etc., et les transforment en pommes. Il crée aussi des feuilles, du bois, de l'oxygène et d'autres merveilles dans le processus. Une entreprise qui veut réussir utilise des intrants tels que les personnes qualifiées, des matières premières, de la technologie et de la compréhension profonde des besoins des clients et les transforme en produits et services qui enchantent les clients et les consommateurs et inspirent la loyauté et même la passion. Elle crée également d'autres merveilles comme le retour sur l'investissement, la sécurité d'emploi et le soutien à la communauté par des actions sociales diverses.
Le justice de Cour suprême américaine Oliver Wendell Holmes obtient le crédit de cette déclaration profonde, « Je ne donnerais pas de figue pour la simplicité sur le côté de complexité tout près. Mais je donnerais n'importe quoi pour la simplicité sur le côté lointain de la complexité." La simplicité sur le côté de complexité tout près n’est que la compréhension superficielle. La compréhension profonde dont nous parlons sera normalement bien simple, la simplicité sur la face cachée de la complexité. Le philosophe médiéval William d'Occam a articulé la vérité durable que la solution la plus simple est d'habitude la juste. On connaît ce principe comme le Rasoir d'Occam; il a prouvé sa puissance maintenant pendant environ 7 siècles. Une des meilleures illustrations que la vérité est plus simple que l'erreur est le progrès dans l'astronomie que Copernicus et Galiléo a transformé de la vue Ptolémaïque de l'univers. Pendant des siècles, les scientifiques ont cru que la terre était le centre de l'univers et que d'autres planètes tournées autour de la terre dans un chemin ondulé appelé epicycles. Quand Copernicus a demandé, « Mais si le soleil était au centre du système au lieu de la terre? » , tout d’ un coup l'explication simple devenait évidente: que les planètes suivent des orbites lisses autour du soleil. Cette découverte si simple, si fondamentale, a catalysé la révolution scientifique.
Besoins - des individus, des organisations, des communautés, de l'environnement, vous l’aviez-dit - sont les intrants. La raison d’être, la stratégie, les personnes et les processus sont les éléments de débit qui interagissent (par la caractéristique des systèmes appelés Rétroaction) et créent les extrants connus sous le nom de Résultats: la satisfaction des besoins des clients et des autres parties prenantes.
Si ce modèle semble malheureusement simpliste, sachez qu'il existe une multitude de ressources intégrée à chaque composant. Outils de Pathway (qui seront discutées dans un autre document) vous donnent un point de départ et des étapes pour mesurer les progrès. Le modèle vous donne un moyen simple de penser à votre organisation comme un système. Il intègre les principes intemporels de l'efficacité qui sont communs à toutes les organisations avec des pratiques spécifiques qui sont uniques à votre entreprise ou de la profession. Il met autant d’accent sur l'honnêteté, la confiance et la vision (Buts et Personnes) comme il le fait sur l'excellente exécution de la stratégie et des processus. Il se concentre sur l'application des disciplines de leaders sur le marché mondial à des pratiques professionnelles des petites et moyennes entreprises et les entreprises à forte intensité cognitive. Il est conçu pour être accessible et utile pour vous puisque vous n’avez jamais le luxe de voir des résultats insuffisants en disant: «Quelqu'un d'autre a un problème." Pathway est pour les gens qui se tiennent là où s’arrêtent les histoires.
Les leaders des entreprises qui lisent sérieusement sur leur métier lisent ces auteurs.
Rappelez-vous que le modèle Pathway est surtout un modèle du leadership. Le leader stratégique doit forcément s’adresser à l’ensemble de son système. Son plan stratégique doit s’adresser – au premier rang de l’organisation – à toutes les considérations des son opération. Pendant cette séance, nous nous adressons au fondement du système de toute organisation: les besoins des partie prenantes. Nous exprimerons la raison d’être de l’organisation, qui est de répondre à la constellation des besoins représentés par les partie prenantes.
Aucune organisation n'a le droit intrinsèque d'exister. La raison d'être de toute entreprise ou de toute action professionnelle est de répondre aux besoins de toutes les parties prenantes du système : clients, employés, fournisseurs, investisseurs, distributeurs, organismes de réglementation, l'équipe stratégique, communautés de base, etc. Quiconque se soucie des résultats de l'organisation est partie prenante qui tient son intérêt particulier. Activité: Identifiez toutes les catégories de personnes ou bien d’institutions qui se soucient (de manière légitime) des résultats de votre organisation. Par exemple, vous avez probablement des clients. À ce point, ne vous souciez ni d’identifier toutes les variétés ni des segments des clients — on s’y adresse plus tard. À ce niveau, nous cherchons à constater si vous avez toutes les parties prenantes indiquées ci-dessus, ou bien bien d’autres catégories (par exemple, Partenaires, Distributeurs, Agents, Membres de la famille, etc.)
Les Besoins de chaque catégorie de partie prenante semblent fréquemment être en conflit avec l'un l'autre. Le désir des Clients pour la livraison rapide peut sembler être en désaccord avec les préférences des investisseurs pour maintenir bas les niveaux de stock. Cependant, les systèmes et les organisations les plus efficaces sont ceux qui respectent le mieux tous les besoins légitimes de toutes leurs parties prenantes. Tous les besoins de toutes les parties prenantes sont l'intrant qui stimule le système qui est l’entreprise. Activité: Pour chaque catégorie de partie prenante, identifiez tous leurs besoins dont vous vous rendez compte. Au cours des années, vous devrez approfondir votre compréhension de leurs besoins – pour arriver à l’avantage concurrentiel le plus durable – la compréhension profonde.
La raison d’être répond à la question « pourquoi ? ». Il est fréquemment appelé mission ou la vision. La déclaration de la raison d’être de l’organisation permet d’identifier l’ensemble des besoins des parties prenantes que l’entreprise s’appelle à satisfaire. Ces buts de l’organisation définissent le domaine dans lequel l’organisation a choisi de devenir le leader; une déclaration de but répond à la question, « Qui parle pour la constellation des besoins de l'ensemble du système? » La raison d’être exprime les idéaux et le désir et fournit le « le meilleur de soi » auquel les gens peuvent s’engager.
Activité:
- Ecrivez dans 5 mots ou moins le but de votre organisation. Pourquoi -- dans une expression toute succincte – existe votre organisation?
- Dans une seule phrase, exprimez les avantages que recevrons vos clients – ceux qui paient pour vos produits/services – ou bien les bénéficiaires de vos clients.
- Complétez la phrase « Ce sera merveilleux lorsque … » en décrivant la condition améliorée du monde alors que vous aurez « accompli » votre mission. Notez bien que l’on pourra bien ne jamais finir la grande mission de sa raison d’être. On achève certainement des objectifs stratégiques qui contribuent à l’accomplissement de la mission, mais il peut toujours rester d’avantage d’objectifs importants à compléter. De ce fait, l’organisation retient son doit à une existence continue.
- Spécifiez les valeurs sous lesquels vous vous engagez à travailler. Qu’est-ce qui définit votre honneur?
Dans cette séance, nous identifions ce qui réunit tous nos efforts, toutes nos initiatives stratégiques. Nous commençons l’analyse de la concurrence pour les clients et nous efforçons sur le point que toute concurrence se fait niveau du segment.
Nous allons considérer la compétence fondamentale de trois points de vue complémentaires.
Les auteurs posent en principe que chaque société choisit un élément moteur pour unir toutes les initiatives stratégiques:
Produits (ou Services) Offert se focalise sur la création des produits spécifiques et sur la découverte de nouveaux marchés pour eux, comme Honda dans moteurs à combustion internes.
Les Besoins du Marché gagnent profondément la compréhension d'un ensemble de clients et développent des produits dissemblables et des services pour eux, comme Hasbro.
La Technologie s'étend sur la compétence fondamentale et développe des applications commercialisables pour des capacités uniques, comme Hewlett-Packard et 3M.
La Capacité de Production garde des installations opérant aux niveaux optimaux, comme par exemple les raffineries de pétrole ou papeteries.
La Méthode de Vente et-ou de la Distribution livre une gamme de produits et des services par des chaînes bien développées, comme Avon ou UPS, Amazon et Alibaba.
Les ressources naturelles exploitent l'accès aux ressources, comme Weyerhauser ou des opérations minières.
La plupart des sociétés utilisent plusieurs si pas tous ces composants dans la formulation et le déploiement de leur stratégie, mais les plus efficaces se rendent compte qu'un d'entre eux dirige tous les autres.
Michael Porter définit des stratégies communes que les concurrents peuvent poursuivre. Si une société veut vendre à beaucoup de segments, il peut déployer les stratégies du marché large : vente aux prix bas (des voitures japonaises quand ils sont d'abord entrés dans le marché américain) ou les produits d'offre qui sont largement reconnus comme étant supérieurs. Des stratégies du marché étroit offrent des prix bas ou ont exceptionnellement distingué des produits à moins de segments. L'appel bleu - de bulles illustre les entreprises qui emploient chacune des stratégies génériques.
Les 6 éléments de la percée de la performance à l’excellence:
- Le leadership au niveau 5
- D’abord qui, ensuite quoi?
- C’est qui sur le bus?
- Créer l’équipe des leaders avant de créer la stratégie
- Affronter la brutalité des faits
- Le principe du hérisson
- La culture de la discipline
- Un catalyseur technologique
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Activité:
- Choisissez votre force motrice
- Choisissez votre stratégie générique
- Identifier votre principe de hérisson
- NB que qu’il fallait à la plupart des entreprises qui ont perce de la performance à l’excellence plus de 3 ans pour découvrir leur propre principe du hérisson.
- Ne vous en faites pas trop si vous n’ arrivez pas à tout spécifier à votre satisfaction dans peu d’heures. Vous allez tout revisiter aussi longtemps que vous êtes leader stratégique de votre entreprise.
Un segment de marché est un sous-groupe de personnes ou d'organisations partageant une ou plusieurs caractéristiques ayant les mêmes besoins pour pouvoir produire. Un vrai segment de marché satisfait à tous les critères suivants : Il est distinct des autres segments (hétérogénéité entre les segments), il est homogène dans le segment (présente des attributs communs); il réagit de la même façon aux motivations du marché; et on y accède par une intervention sur le marché.
La segmentation du marché est le processus commercial consistant à diviser un marché en sous-ensembles distincts (segments) se comportant de la même manière ou ayant des besoins similaires. Le processus de segmentation consiste en soi à identifier un segment, à le caractériser, à l'évaluer et à sélectionner une cible. Comme tous les segments sont assez homogènes quant à leurs besoins et leur comportement, on peut s'attendre à ce qu'ils réagissent de façon similaire à une stratégie marketing donnée. C'est à dire qu'on est susceptible d'avoir des sentiments et des idées semblables quant à un plan de marchéage composé d'un produit ou d'un service donné, vendu à un prix donné, distribué et promu d'une certaine façon.
Globalement, on peut diviser les marchés selon un nombre de critères généraux, comme l'industrie ou le public opposé au secteur privé. En général la segmentation s'effectue en utilisant des données démographiques, géographiques, d'attitude ou de comportement. On qualifie souvent les petits segments de marchés à créneau ou de marchés spécialisés. Cependant, tous les marchés entrent soit dans le cadre des marchés de consommateurs, soit dans celui des marchés industriels. La segmentation du marché industriel est complètement différente de celle du marché de consommateurs, mais les deux ont des objectifs semblables.
La procédure de segmentation est distincte du ciblage (le choix du segment visé) et le positionnement (viser un mix marketing approprié à chaque élément). L'intention générale est d'identifier des groupes de clients similaires potentiels; d'accorder la priorité aux groupes visés; de comprendre leur comportement; et de réagir en lançant des stratégies marketing appropriés qui satisfont les préférences particulières de chaque segment choisi. Le chiffre d'affaire en est ainsi amélioré.
L'amélioration de la segmentation peut amener à une amélioration importante de l’efficacité du marketing. Des segments distincts peuvent avoir des structures industrielles différentes et de ce fait avoir une attractivité plus ou moins grande (Porter). Une bonne segmentation permet d'acheter des listes adaptées, on peut améliorer les résultats publicitaires et le client peut s'en trouver plus satisfait. http://en.wikipedia.org/wiki/Market_segment
Activité:
- Votre compréhension des besoins de vos clients vous donne l’inspiration pour identifier quelles sont les sources de l’avantage concurrentiel en chaque segment. Avec cette compréhension, identifiez les besoins qui sont ,br>
Les plus forts, les plus important parmi les membres de chaque segment, et
Différents entre les membres des différents segments. Identifiez les segments où vous choisissez de faire la concurrence.
Il n’y a pas de schéma de segmentation « vrai ». Beaucoup de possibilités se présentent à vous.
Ce que vous cherchez est un schéma utile. - Identifiez les segments où vous choisit de faire la concurrence.
- Remplacez le mot « Segment » dans chaque colonne par les noms des segments que vous avez identifiés, un nom du segment dans chaque colonne.
- Et puis, remplacez le mot Segment dans chacune des tableaux qui suivent: SWOT,
Dans cette séance, nous identifions ce qui réunit tous nos efforts, toutes nos initiatives stratégiques. Nous commençons l’analyse de la concurrence pour les clients et nous efforçons sur le point que toute concurrence se fait niveau du segment.
Forces, Faiblesses, Possibilités, Menaces
Connu également par son acronyme anglais SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Rappelez-vous que l’un des caractéristiques des sociétés qui ont percé de la performance à l’excellence est que leurs leaders confrontent and discutent les faits bruts.
La sorte de perturbation caractérisée par l'automobile et l'internet a été décrite tôt au 20e siècle par l'économiste Autrichien/Américain Joseph Schumpeter. Il a inventé le terme la destruction créative - pour nos buts, la destruction de réseaux de valeur précédents et la convergence d'industries - comme l'essence d'esprit d'entreprise, l'innovation de nouveaux systèmes économiques. Il avait deux ou trois aperçus de l'esprit d’entreprise bien profonds et simplifiants.
Pour la plupart, l'entrepreneuriat ne crée rien de tout à fait nouveau; il réunit simplement des ressources existantes de nouvelles façons créatives.
Schumpeter donne une analyse fascinante qui dit qu’il n’y a que l’entrepreneuriat (l’esprit de l’entreprise, l'innovation) qui crée du profit (de la bénéfice) dans une économie. Toute autre activité économique n’est que des fluctuations autour d’une équilibre. Il n’y a que l’entrepreneuriat qui augment le taux d’activité dans une économie.
En 1997, un des meilleurs penseurs du monde sur la concurrence, Clayton Christensen de l'École de commerce de Harvard, a publié Le Dilemme de l'Innovateur, un livre de référence qui décrit comment les industries sont perturbées, convergent et voient que de nouveaux concurrents apparaissent.
En citant le site Web de Christensen : l'innovation perturbatrice, un terme d'art inventé par Clayton Christensen, décrit un processus par lequel un produit ou un service prend racine initialement dans des applications simples au fond d'un marché et se déplacent ensuite implacablement ' en haut le marché ', déplaçant finalement des concurrents établis.
Une innovation qui est perturbatrice permet à une population de consommateurs totalement nouvelle d'accès à un produit ou à un service qui était historiquement seulement accessible aux consommateurs avec beaucoup d'argent ou beaucoup d'habileté. Les caractéristiques d'affaires perturbatrices, au moins dans leurs étapes initiales, peuvent inclure : des marges brutes inférieures, des marchés cibles plus petits et des produits plus simples et les services qui ne peuvent pas apparaître aussi séduisants comme des solutions existantes quand comparé contre la métrique de performance traditionnelle.
(http://www.claytonchristensen.com/disruptive_innovation.html, sourced 20 Jul 2011).
Les exemples historiques des technologies perturbatrices incluent des bateaux à vapeur remplaçant de grands navires à voiles, des armes à feu remplaçant des épées et des armes de tir à l'arc, et l'appareil photo numérique remplaçant la caméra traditionnelle. Dans chaque cas, la technologie a en fin de compte fait l'innovation plus simple et moins coûteuse à utiliser que les produits qu‘elle à remplacés.
Activité:
Pour chaque segment que vous avez choisi, identifiez les Forces, Faiblesses, Possibilités et Menaces de votre organisations par rapport aux concurrents dont vous êtes conscient.
- Quelles sont les forces de votre organisation comme elle cherche à satisfaire les besoins des clients dans le segment?
- Quelles sont les faiblesses de votre organisation comme elle cherche à satisfaire les besoins des clients dans le segment?
- Quelles opportunités et menaces percevez-vous dans l’environnement du segment qui peuvent influencer votre succès à réaliser vos objectifs stratégiques?
Après l’analyse des besoins de vos clients et les forces et faiblesses de votre organisation à satisfaire les besoins, et les possibilités (positives ou négatives) qui existent dans l’environnement de chaque segment, vous êtes prêt à choisir les produits et services que vous allez offrir dans chaque segment.
Prenez compte de chacune des questions sur la feuille quand vous faites ces choix.
Activité:
Pour chaque segment que vous avez choisi, identifiez les produits et les services que vous pouvez offrir. Y en a-t-il d’introduction dans un segment ou un autre?
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Voici la raison pour laquelle nous avons fait oute la pensée précédente. Dans la Raison d’être, vous avez défini votre POURQUOI. La Stratégie s’agit de QUOI! Qu'allez-vous faire? Votre organisation s'engage à satisfaire QUELS BESOINS de quelles parties prenantes? Tout ce qui suit dans le plan stratégique et dans le business plan/plan d’exécution/plan tactique s’agit de COMMENT atteindre ces objectifs.
Nous commençons par la sélection des objectifs stratégiques pour chaque segment. Ensuite, nous identifions tout objectif restant qui porte à l’organization globale. Il se peut, par exemple, qu’il reste des objectifs pour renforcer la Compétence Fondamentale.
L’un des modèles les plus utilisés pour la sélection des objectifs stratégiques est SMART. lIl faut choisir des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables, et temporellement définis. L’engagement veut dire choisir des objectifs qui sont à atteindre d’ici une date fixe, de manière que l’achèvement puisse se mesurer et se montrer à tous ceux qui se soucient des résultats générés par votre organisation.
La raison d’être trace la voie à suivre vers le choix de votre stratégie. Ensuite, les objectifs, le point d’appui de la stratégie, mènent aux activités que vous entreprenez dans votre Business Plan (Plan d’implémentation). Ses activités s’appellent les tactiques.
On est arrivé maintenant au but principal de toute cette section Stratégie: choisir les objectifs que vous vous engagerez à achever.
Activité:
Pour chaque segment , choisissez un ou bien peu de buts. Il faut que chaque but soit mesurable, y compris une date fixe pour y arriver. Par exemple:
- Augmenter les ventes mensuelles dans le segment jusqu’à $15.000 par mois avant 31 décembre.
- Aménager le bâtiment pour en faire une gare routière avant la fin de l’année prochaine.
- Traduire les pliants de promotions en 5 langues cette année.
L’organisation peut chercher un niveau de réussite financière pour toutes ces activités. Vous pouvez choisir un objectif pour cela. Les résultats financiers de la société seront l’agrégation des résultats de tous les segments. Mais vous pouvez demander un niveau de ventes ou de profit des segments pour arriver à votre but financier total.
Jusqu’à ce moment, on se concentre sur les objectifs qui sont sujet d’ un segment seulement. Mais la totalité de la société aura probablement ses objectifs aussi. Par exemple:
- L’organisation pourrait s’engager à développer la capacité de la production allégée.
- L’organisation pourrait chercher des buts sociaux.
Certains coûts sont directes à chaque segment; d’autres sont partagés par plusieurs segments ou bien sont questions de la gestion de l’organisation entière. Il est énormément important de comprendre la source de tous les coûts.
Il faudra faire la budgétisation avant de vous engager aux objectifs financiers.
Les budgets et les besoins du financement vont être préparés après avoir complété les autres éléments du plan stratégique. Les budgets se préparent dans le processus de créer le business plan. Le sommaire de ces budgets est le pro forma financier de la société.
Quand tous les trois plans (stratégique, business/implémentation, investissement) seront complets, cette page montrera l’agrégation des résultats de tous les objectifs stratégiques de la société pour la période exprimée dans la stratégie. On appelle cette période l’horizon stratégique.
Activité:
Après la préparation du business plan et des budgets, réduisez-en un sommaire financier en une page. Faites la distillation des objectifs financiers qui sont essentiels à l’accomplissement de la stratégie de l’organisation.
Une des bénéfices majeures d’ opérer de manière stratégique est la convergence des motivations. Il faut que les gens « tirent ensembles, » qu’ils tirent dans la même direction – la direction de l’achèvement des objectifs stratégiques. Il est tout à fait normal que les gens cherchent un gain substantif quand ils réalisent des objectifs importants. L’énorme majorité des organisations qui percent de la performance à l’excellence trouvent que leurs résultats augmentent à mesure que les participants voient et comprennent les bénéfices (financières et autres) qu’ils recevront quand la société achève ses objectifs.
Activité:
Après la préparation du business plan et des budgets, et après la négociation de la rémunération spéciale que recevront les participants lors de l’accomplissement de la stratégie, indiquez la ici – au moins ces principes. Il faut se soucier de ne pas partager trop de détails sur la rémunération des individus.
Le but de cette page est de certifier que les motivations dans le plan tirent dans la même direction. Est-ce que toutes les initiatives des segments et leur objectifs mènent la société vers l’accomplissement de sa raison d’ être ?
Dans cette séance, nous nous adressons au QUI et au COMMENT du système. On commence par la nécessité de gagner l’engagement et le partenariat des personnes et souvent des organisations partenaires. Il faut l’engagement aussi bien à la raison d’être qu’à la stratégie, mais le niveau et le profondeur demandés ne sont pas pareilles. Les personnes deviennent partenaires dans le système par leur participation aux processus. Nous discuterons le fait qu’il existent deux catégories principales de processus: processus centraux et processus du soutien. Finalement, nous allons illustrer le système d’une organisation en créant la carte de relations.
Les personnes sont, bien sûr, le « Qui » de l'organisation. Les individus sont bien plus qu'une simple collection de compétences. Aussi, incarnent-ils le caractère et sont la source de la créativité, de l'innovation, de l’adaptation, de la confiance, et de la bienveillance – tous les éléments essentiels qui produisent le partenariat et l'engagement dans n'importe quelles affaires réussies. Quand les leaders alignent efficacement la raison d’être, la stratégie et les processus, les personnes ont une chance légitime d’établir un partenariat dans une manière qui satisfait toutes les parties prenantes. Quand les personnes comprennent la raison d’être et la stratégie, ils peuvent utiliser les processus de l'organisation pour satisfaire les besoins des clients et des autres parties prenantes.
La volonté des individus de s'engager à la raison d’être, de mettre en œuvre le plan stratégique et d'intégrer les processus est la condition indispensable d’arriver aux résultats. La volonté de prendre cet engagement dépend autant du degré auquel les leaders estiment les personnes que de la hauteur de l’objectif ou de l’ampleur de la stratégie. Les leaders ne peuvent pas simplement parler de l'importance des individus; il faut qu’ils agissent dans une manière qui démontre l’importance. Il y a une différence profonde entre les organisations où les leaders honorent véritablement les personnes et l'autonomisation de leur capacité à satisfaire les besoins des parties prenantes et les organisations où les dirigeants se concentrent sur le contrôle des individus et diminuent leur capacité à agir. La jonction des personnes et de la raison d’être permet que la responsabilité sociétale efficace se réalise dans le monde réel.
Activité:
Identifier les personnes et/ou les organisations dont l’engagement personnel à la raison d’être et à la stratégie est essentiel. Listez-les, et puis tenir les entretiens nécessaires pour vous certifier qu’ils s’y engagent. Clarifiez la responsabilité que chacun doit accepter pour que les résultats voulus soient achevés.
Les organisations réalisent l'intégration autour de leurs processus. Les processus tirent ensemble toutes les ressources - humaines, technologiques, financières et autres - et les font marcher comme un système. Pensez au système circulatoire de l'organisme. Nous sommes enclins à considérer le cœur comme sa partie la plus importante. En effet, si le cœur s'arrête, rien ne fonctionne autrement. Mais n'est-ce pas vrai que la valeur réelle se trouve dans le fait que le système circulatoire est, en effet, un système complet avec cœur, poumons, artères, veines et le sang ? Et avez-vous déjà pensé que tout le travail métabolique de l'appareil circulatoire, de l'alimentation et de nettoyage du corps, se déroule dans les capillaires, une seule cellule à la fois ? De la même manière, la satisfaction des clients et des autres partie prenantes de votre organisation est réalisée une interaction à la fois, l’heure de vérité par l’heure de vérité, lorsque les gens mettent en œuvre les processus pour accomplir la raison d’être et la stratégie.
Les organisations réalisent l'intégration autour de leurs processus. Les processus tirent ensemble toutes les ressources - humaines, technologiques, financières et autres - et les font marcher comme un système. Pensez au système circulatoire de l'organisme. Nous sommes enclins à considérer le cœur comme sa partie la plus importante. En effet, si le cœur s'arrête, rien ne fonctionne autrement. Mais n'est-ce pas vrai que la valeur réelle se trouve dans le fait que le système circulatoire est, en effet, un système complet avec cœur, poumons, artères, veines et le sang ? Et avez-vous déjà pensé que tout le travail métabolique de l'appareil circulatoire, de l'alimentation et de nettoyage du corps, se déroule dans les capillaires, une seule cellule à la fois ? De la même manière, la satisfaction des clients et des autres partie prenantes de votre organisation est réalisée une interaction à la fois, l’heure de vérité par l’heure de vérité, lorsque les gens mettent en œuvre les processus pour accomplir la raison d’être et la stratégie.
Vous vous rappelez de l’entrepreneur réussit de Haïti?
Rappelez-vous encore une fois les amis Harry et Chantal Clesca. Leur entreprise à comme processus centraux:
- Rechercher et promouvoir les produits
- Vendre le carburant, la propane, les boissons et fournir les transferts d’argent
- Fabriquer les réchauds
- Vendre les réchauds
- Fournir les service d’une gare routière
- Gérer les finances
Les processus disent comment l'organisation réalisera ses objectifs. Chaque entreprise a des processus de base et de soutien. Les processus de base créent les produits primaires et les services qui répondent aux besoins des clients. Les Processus de soutien permettent à des processus de base de continuer à fonctionner et également de vérifier que tous les autres besoins des parties prenantes sont satisfaits. Si vous pensez d'une automobile comme un système dont le but est de déplacer des individus d'un endroit à l'autre, ses processus de base seraient le moteur, le groupe motopropulseur, les essieux, les roues et le volant. L’Huile dans le carter serait un exemple de l'un des processus de soutien. Personne ne démarre une voiture pour le simple plaisir de faire tourner de l’huile dans le moteur, mais on n’en démarrera non plus une voiture si aucune goutte d’huile ne s’y trouve dans le moteur. Les processus de base ne sont pas plus importants que les processus de soutien; les deux sont seulement différents.
Les professionnels sous-estiment souvent l'importance de la raison d’être, la stratégie et les processus autres que celles apprises à l'école professionnelle. Les médecins et dentistes assument que la maîtrise des procédures de traitement est suffisante pour avoir une pratique réussie. Les concepteurs de logiciels supposent que conquérir les subtilités du code seul produira des entreprises et produits à succès. Ce n'est pas terriblement surprenant, étant donné que cela prend généralement de six à dix ans de formation universitaire ou de l'expérience pratique pour devenir compétents et accrédités dans les processus professionnels clés. Malcolm Gladwell affirme en Outliers qu'il faut 10.000 heures de pratique délibérée pour maîtriser une discipline. Mais c'est un fait consternant que les procédures et les technologies dont la maîtrise nous qualifie comme les professionnels constituent une partie seulement des processus de base de nos pratiques ou de nos entreprises. Autres processus essentiels que nous n'apprenons nécessairement où l'on devient techniquement compétents comprennent la vente, l’embauche, la formation de gagner la confiance et l'engagement des personnes et la gestion financière.
Activité:
DESSINEZ la carte de relation de votre organisation. Il représente le système entier dans laquelle votre organisation opère.
- La boîte noire sombre (BNS, c'est le nom scientifique officiel, vous savez) sépare ce qui est à l'intérieur de votre affaire de ce qui est à l'extérieur.
-
Les boîtes à l'intérieur de la BNS représentent vos processus centraux.
- Il est vraiment important de les nommer des processus, pas des fonctions. Utilisez un verbe et un nom, comme Vendre des produits, plutôt que Ventes.
Les processus centraux sont ceux qui créent la valeur pour vos clients. Les processus de support permettent à votre organisation de continuer à fonctionner.
- Les boîtes à l'extérieur du BNS représentent vos parties prenantes qui sont à l'extérieur de l’organisation.
-
Choisissez un processus ou partie prenante pour commencer. Puisque c'est un système, il ne compte pas vraiment où. Peut-être c'est un investissement qui commence l’activité. Peut-être c’est développer un nouveau produit. Peut-être c’est promouvoir vos services ou trouver un nouveau client.
- Quelle est le extrant du processus, ou qu’est-ce que la partie prenante externe contribue ?
- Qui (quel processus, quelle partie prenante) reçoit la production ? Reconnaissez que pour le destinataire, cela devient intrant.
- Le destinataire exécutera un débit quelconque et enverra le résultat comme sa production à d'autre processus ou à d'autre partie(s) prenante.
- Vous serez tentés d'entrer dans trop de détail. Rappelez-vous que ceci est la vue de dessus de l'entreprise de ses processus. Gardez-vous au niveau de décrire les processus avec un verbe et un nom.
- Dans la section de business, nous décomposerons des processus Centraux dans leurs pièces détachées, connues comme le processus transversal. Vous les illustrez avec une sorte différente de carte. Finalement, nous utiliserons les cartes les plus simples - des organigrammes - pour illustrer les taches des employées dans l'organisation. Une description de poste d'organigramme - avec la quantité, la qualité, le coût et des standards de temps - est une façon beaucoup plus claire de montrer à un salarié quoi qu’on attend de lui qu’une description de poste composée de points de balle et des paragraphes.
Quelles sont les variables clés, peu en nombre, qui nécessitent l'attention de la haute direction, qui permettront d’obtenir les résultats escomptés à travers tout le système de l'organisation ?
Les leviers fonctionnent-ils au niveau du segment, du processus ou sur l’ensemble de l’entreprise ?
Quel leader va défendre chaque levier systémique ?
Comment les leader vont-ils définir les raisons pour se concentrer sur ces leviers systémiques ?
Quelle est la première étape à accomplir auprès de chaque levier ?
Voici l'étape ultime du plan stratégique. Vous devez identifier les quelques éléments les plus importants de votre stratégie, ceux qui, une fois accomplis, rendront le reste des étapes possible.
J'aime l'image du jongleur. Supposons que vous jonglez avec 5 boules. 3 d'entre elles sont en caoutchouc et deux en verre. Si vous laissez tomber celles en caoutchouc, elles rebondiront et vous pourrez les ramasser et continuer à jongler. Mais si vous laissez tomber l’une ou l’autre des boules de verre, vous n’aurez plus aucune chance de l’utiliser.
Les leviers du système de votre organisation sont les boules de verre. Et il n’en existe pas plusieurs. Il y en a toujours plus d’un qui découle de la nature du système. Mais si vous en identifiez 10, vous ne vous focaliserez pas suffisamment et vous ne comprendrez pas ce qui est vraiment important.
D'après mon expérience, 2-7 correspond au nombre correct de leviers clés qui pilotent l'ensemble du système.
Activité:
Sélectionnez vos principaux leviers du système. Laissez ces questions guider votre choix.
Quelles sont les variables clés, peu en nombre, qui nécessitent l'attention de la haute direction, qui permettront d’obtenir les résultats escomptés à travers tout le système de l'organisation ?
Les leviers fonctionnent-ils au niveau du segment, du processus ou sur l’ensemble de l’entreprise ?
Quel leader va défendre chaque levier systémique ?
Comment les leader vont-ils définir les raisons pour se concentrer sur ces leviers systémiques ?
Quelle est la première étape à accomplir auprès de chaque levier ?
Les parties prenantes définissent les résultats comme étant le degré auquel leurs besoins légitimes sont comblés. Les Résultats découlent de l'interaction de la raison d’être, de la stratégie, des personnes et des processus. Il est typique pour certains dirigeants qui cherchent à améliorer les résultats de mettre l'accent sur l'axe de Pathway « est-ouest » de la stratégie et de processus ou bien sur l'axe de Pathway "Nord-Sud" de la raison d’être et des personnes. Ceux qui sont plus à l'aise avec la pensée analytique rationnelle ont tendance à se concentrer sur la stratégie et les processus ; ceux qui estiment que les résultats viennent principalement de l'engagement et la motivation humaine se penchent vers le la raison d’être et les personnes. Nous affirmons que chaque composant est indispensable et transporte à peu près le poids égal à produire les résultats désirés.
La rétroaction, c'est comment les composants des systèmes interagissent entre eux. Elle permet d’atteindre des résultats souhaitables tels que la croissance et la réalisation de l'objectif. Ce sens de système de rétroaction diffère de la perception commune que le feedback est une sorte d’informations sur « Comment nous débrouillons-nous ? » En effet, mêlant l'idée ordinaire de feedback comme informations avec le sens de système de rétroaction comme interaction indique qu'il est essentiel de disposer d'informations sur l'interaction entre les leviers clés de votre système.
Le but entier de créer un plan stratégique est la définition de QUELLES RÉSULTATS vous voulez atteindre.
Beaucoup de gens entendent les expressions « plan stratégique, plan d’affaires, business plan, plan d’investissement » et croient qu’elles sont toutes synonymes. Maintenant, vous êtes parmi les élus qui comprennent que ce n’est point le cas. Chez Pathway, nous trouvons que l’une des grandes bénéfices de créer un vrai plan stratégique, comme nous venons de le faire, est que ce processus montre la voie simple de considérer le système complet qu’est votre entreprise. Et on n’arrivera jamais à apprivoiser la complexité naturelle de son système, ni à le maîtriser, sans le comprendre profondément.
Nous passons maintenant du plan stratégique au business plan, le plan opérationnel, le plan d’implémentation. Ces expressions sont en fait des synonymes.
Toutes les exigences de la gestion de l’organisation coulent du plan stratégique.
- Les plans tactiques coulent des objectifs stratégiques.
- De la carte des relations, on identifie tous les processus (au moins, tous les processus centraux) qui produisent les résultats cherchés par les partie prenantes. C’est en contrôlant et améliorant ces processus (et ceux qui se combinent pour les constituer) qu’on arrive à atteindre la qualité au niveau mondial.
- Les plans tactiques et l’élaboration et l’amélioration des processus vous indiqueront les besoins des compétences parmi les cadres et les employées. Alors que vous comprenez les compétences demandées, vous avez la possibilité de développer un plan de pour la formation du capital humain – une des valeurs principales des gens dans l’entreprise.
- Les mesures qui vous indiquent la rétroaction entre les éléments de votre système sortent des:
- objectifs stratégiques, ceux des segments et ceux qui ne s’appliquent pas aux segments,
- étapes et budgets des plans tactiques,
- élaboration et amélioration des processus,
- étapes des plans de développement des personnes, et
- Résultats au niveau sociétal.
Je considère qu'une bonne planification est essentielle à la prospérité d'une entreprise sur le long terme. La planification ne suppose pas que nous sachions ce qui se passera dans le futur. C'est tout simplement le meilleur moyen de nous préparer à ce qui se passera à l’avenir.
Les plans sont des cartes. Quand ils sont bien faits, ils nous montrent comment aller de là où nous sommes à l'endroit où nous voulons nous trouver.
Les vrais plans stratégiques sont rarement préparés. Si la planification est faite, cela mêle la stratégie, les tactiques et l'investissement et s'appelle le Business Plan. La stratégie concerne principalement les parties prenantes, leurs besoins, la raison d'être de l'organisation et les objectifs que les dirigeants s'engagent à atteindre. Parfois, cette partie du processus de planification est appelée l’énoncé de la portée stratégique des dirigeants. La stratégie incombe aux hauts responsables; ils ne peuvent pas la déléguer à d'autres. L'embauche d'un consultant pour rédiger votre plan stratégique aboutira presque certainement au syndrome de Black Binder, une situation dans laquelle vous payez pour une série d'analyses qui vont rester sur une étagère et prendre la poussière. Dans notre approche, nous posons les bonnes questions dans le bon ordre afin que les dirigeants puissent prendre les bonnes décisions, en abordant toutes les questions stratégiques.
Le plan d'exécution (opérations, mise en œuvre - vous pouvez l'appeler le Business Plan) est généralement préparé par des responsables subordonnés à l'équipe de direction stratégique. Ses fondements sont les objectifs stratégiques du plan stratégique. Il abrite les plans tactiques et les budgets nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques. C’est également là où vous préparez le budget qui achèvera votre plan stratégique.
Le plan d’investissement indique simplement quels capitaux (prêts ou fonds propres) seront nécessaires en plus du revenu d’exploitation pour atteindre les objectifs.
Et le plan de contrôle décrit comment s’assurer que l’organisation reste sur la bonne voie pour atteindre les objectifs stratégiques, en apportant les corrections de cap nécessaires.
Chaque objectif stratégique mène à un ou à plusieurs objectifs tactiques. Il faut identifier quels objectifs tactiques sont essentiel pour aboutir à ses objectifs stratégiques.
Voici trois exemples des objectifs stratégique. Chacun illustre les caractéristiques essentiels de l’objectif stratégique
- Mesurable
- Date fixe d'achèvement
Pour l’objectif "Augmenter les ventes mensuelles dans le segment jusqu’à 15.000 $ par mois avant 31 décembre”, on illustre deux objectifs tactiques. L'achèvement de chacun de ces objectif gagne une étape importante, un jalon clé, sur le chemin de réaliser les objectifs stratégiques.
Également, chacun des objectifs tactiques exigera son propre budget. Ces budget posent les fondations du budget du business plan d’exécution.
Voici le modèle que vous pouvez copier, ou mieux créer sur un ordinateur. Vous aurez besoin de plusieurs exemplaires pour créer vos plans tactiques qui sont le point du départ pour votre budget. Rappelez-vous qu’il vous faut préparer un budget global pour compléter votre plan stratégique.
Un exemple d’un plan tactique complet.
Chaque plan tactique à son propre budget. Tous les budgets des plans tactiques s’accumulent dans le budget total de l’entreprise
L’organisation peut chercher un niveau de réussite financière pour toutes ces activités. Vous pouvez choisir un objectif pour cela. Les résultats financiers de la société seront l’agrégation des résultats de tous les segments. Mais vous pouvez demander un niveau de ventes ou de profit des segments pour arriver à votre but financier total.
Jusqu’à ce moment, on se concentre sur les objectifs qui sont sujet d’ un segment seulement. Mais la totalité de la société aura probablement ses objectifs aussi. Par exemple:
- L’organisation pourrait s’engager à développer la capacité de la production allégée.
- L’organisation pourrait chercher des buts sociaux.
- Certains coûts sont directes à chaque segment; d’autres sont partagés par plusieurs segments ou bien sont questions de la gestion de l’organisation entière. Il est énormément important de comprendre la source de tous les coûts.
- Il faudra faire la budgétisation avant de vous engager aux objectifs financiers.
Les budgets et les besoins du financement vont être préparés après avoir complété les autres éléments du plan stratégique. Les budgets se préparent dans le processus de créer le business plan. Le sommaire de ces budgets est le pro forma financier de la société.
Quand tous les trois plans (stratégique, business/implémentation, investissement) seront complets, cette page montrera l’agrégation des résultats de tous les objectifs stratégiques de la société pour la période exprimée dans la stratégie. On appelle cette période l’horizon stratégique.
Les données financières sont essentielles pour la bonne gestion de l’entreprise.
Ce n’est pas l’attente du Leadership Stratégique de former sur la comptabilité. Mais c’est une capacité que tout leader doit maitriser. Soyez certain de bien vous préparer dans ce discipline. Si vous n’avez ni la formation, ni de l’expérience dans la comptabilité, les sections Paperasse/Papiers Registres dans le program Interweave Solutions MBS fournit un fondement excellent.
Beaucoup de gens sont éprouvés dans la création des budgets, tandis que peu le sont en création systémique de stratégie. Une grande raison est que la création du budget est une tâche linéaire, tandis que le développement d'une stratégie est non-linéaire, exigeant la pensée systémique. Quand on fait l’étude de la comptabilité, on crée des budgets, mais on ne crée pas de plan stratégique. Un comptable peut bien préparer des données financières pour un plan stratégique sans comprendre la majorité de la stratégie que ses comptes élaborent.
Les standards de comptabilité ne sont pas les mêmes partout dans le monde. Mêmes dans les programmes de comptabilité des Universités américaines, on enseigne 2 approches au sujet: la comptabilité financière et la comptabilité de gestion. La comptabilité financière répond aux demandes des régulateurs et des autorités d’impôt, et la comptabilité de gestion répond aux questions posées par les leaders de l‘entreprise.
Donc, il n’est pas notre intention de créer des budgets exemplaires; plutôt, nous voulons identifier les principes qui répondent aux besoins de ceux qui sont responsables pour le système.
Nous avons des exemplaires de chacun de ces tableurs disponibles en lien.
Maintenant, on passe au développement et amélioration continue des processus de votre entreprise.
W. Edwards Deming, le père mondiale de la qualité.
Les américains ont trouvé les voitures japonaises des décennies 1960-1970 risibles. Aujourd’hui, elles sont les plus vendues, et de la plus haute qualité, aux États Unis.
Voici une comparaison des 14 points de Deming et du modèle Pathway.
- Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et les services. Le but d'une entreprise est de devenir compétitive, d'attirer des clients et de donner du travail.
- Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique. Les dirigeants occidentaux doivent s'informer de leurs nouvelles responsabilités et conduire le changement.
- Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum de contrôles et de vérifications. Intégrez la qualité au produit dès la conception.
- Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez plutôt à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance.
- Améliorez constamment tous les processus de planification, de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
- Instituez une formation professionnelle permanente.
- Instituez le leadership, nouvelle manière pour chacun d'exercer son autorité. Le but du leadership est d'aider les hommes et les machines à mieux travailler. Révisez la façon de commander.
- Chassez la crainte, afin que tout le monde puisse contribuer au succès de l'entreprise.
- Détruisez les barrières entre les services. Le travail dans un esprit d'équipe évitera que des problèmes apparaissent au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits.
- Supprimez les exhortations et les formules qui demandent aux employés d'atteindre le zéro défaut pour augmenter la productivité. Elles ne font que créer des situations conflictuelles.
- Supprimez les quotas de production, ainsi que toutes les formes de management par objectifs. Ces méthodes seront remplacées par le leadership.
- Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail, ce qui implique l'abolition du salaire au mérite et du management par objectifs.
- Instituez un programme énergique d'éducation et d'amélioration personnelle
- Mobilisez tout le personnel de l'entreprise pour accomplir la transformation.
http://www.fr-deming.org/les14.html
Pensez de nouveau à l’entreprise de Harry et Chantal Cleska, la Station du Boulevard en Haïti. Voici encore sa carte de relations, qui montre au niveau stratégique le système de son entreprise. Maintenant, on pose la question pour améliorer la qualité: comment analyse-t-on chacun de ses processus centraux, comme par exemple Fabriquer les réchauds?
Voici la carte de relations d’une autre entreprise. Nous nous servons de cette exemple pour apprendre l’analyse des processus.
Les Services d’Installation s’occupe de la gestion d’immeubles.
Les processus centraux chez cette entreprise (ou activité dans une entreprise) sont:
- Planifier Services d'Installation
- Opérer l’installation
- Entretenir l’installation
- Livrer les service immobiliers, et
- Gérer projets d'immobilisation
Nous allons procéder maintenant au deuxième niveau de description du process métier en introduisant l’ordinogramme de déploiement.
À ce niveau, on illustre comment le travail se déroule parmi les fonctions de l'organisation
Activité:
Développez l’ordinogramme d’un de vos processus centraux. Commencer en identifiant tous les participants dans le processus. Commencez avec la première activité, et continuez jusqu’à sa fin. Vous allez utiliser cet outil maintes fois en poursuivant l’amélioration continue, y ajoutant les coûts et le temps demandés pour accomplir le processus. Vous allez trouver d’autres mesures également quand vous gagnez la compréhension profonde de vos processus.
On a déjà indique que cet axe « nord-sud » est le domaine motivationnel et relationnel, surtout sur le plan humain. Il y a un côté organisationnel ainsi qu’un personnel pour la Raison d’Être et aussi pour les Personnes. Dans le développement du capital humain, il faut se rendre compte de tous les deux côtés.
- Quelles sont les besoins de l’organisation?
- Quelles sont les dons, les passions, les désirs, les intérêts de l’ employé?
Lorsqu’on constate tous ses objectifs, on saura les compétences humaines exigées par la stratégie.
On demandera peut-être au staff actuel d'acquérir des nouvelles compétence.
Ou bien, on va embaucher des nouvelles personnes qui les détiennent déjà.
Le troisième moyen de fournir ces compétences est de trouver d’autres entreprises qui peuvent les fournir par moyen d’un contrat de sous-traitance.
Qu’est-ce que vous pouvez recommander comme plan de développement individuelle pour l’animateur de 7 Habitudes?
Voici le troisième niveau de la description du processus métier — l’ordinogramme du flux individuelle. Contrairement à l’ordinogramme du déploiement, cette analyse la plus simple décrit le flux du travail pour une poste unique.
La meilleure ressource que je connais pour développer un programme organisationnel du développement du capital humain, et pour planifier le cheminement des carrières professionnelles se trouve dans ce livre.
D’où sort ce plan?
C’est la compilation de tous les plans individuels.
On a déjà indique que cet axe « nord-sud » est le domaine motivationnel et relationnel, surtout sur le plan humain. Il y a un côté organisationnel ainsi qu’un personnel pour la Raison d’Être et aussi pour les Personnes. Dans le développement du capital humain, il faut se rendre compte de tous les deux côtés.
- Quelles sont les besoins de l’organisation?
- Quelles sont les dons, les passions, les désirs, les intérêts de l’ employé?
Ce livre est un des plus souvent lus par ceux qui veulent créer une entreprise. Il a plusieurs points très utiles sur comment réussir; nous le mettons ici parce qu’un de ces points et celui-ci: il faut tout mesurer.
Finalement, tous ce qu’on peut mesurer se résume en ces 4 points:
- Quantité: combien pouvez-vous compter — de production, de clients, de potentiels, etc.?
- Qualité: que pouvez-vous évaluer — satisfaction des clients, taux d’erreurs en production, etc.?
- Coût: comment les maitriser?
- Temps: Combien durent les cycles de production?
Motorola a gagné le premier prix de qualité Baldrige offert aux États-Unis. Le prix Baldrige est bâti sur le même modèle que le Prix Deming au Japon. Au fait, le prix était conçu pendant les 1980s comme effort pour les Américains de faire une concurrence réussite contre les Japonais. Ces derniers avaient gagné la prédominance dans plusieurs marchés mondiaux pendant les 1980s: les voitures, les appareils électroniques, l’acier, et ainsi de suite. Créer le Prix Baldrige était un effort de copier aux USA le niveau de qualité atteint au Japon.
Le développement du téléphone mobile « mollusque » était l’initiative qui à gagné pour Motorola le premier prix Baldrige. Pour devenir le leader à l’époque en qualité, Motorola s’est focalisé sur deux mesures: la réduction du nombre d'erreurs de production, et la réduction de la durée du cycle de production.
Motorola a introduit un téléphone mobile en 1986 appelé « Dynatak. » Son tarif d’achat était 3.300 USD, et il fallait plus de 120 pieces pour l’assembler. C’était un produit concurrentiel à l’époque.
« Le coût moyen d'un téléphone de voiture a chuté au cours des deux dernières années de plus de 2000 $ à 1400 $, avec des prix aussi bas que 900 $, mais le prix moyen des téléphones portables les plus chers reste à environ 2300 $. La facture de téléphone mensuelle moyenne se situe entre 100 $ et 150 $, y compris les frais de service de base et environ 50 cents pour chaque minute au téléphone. Et l'utilisateur du téléphone cellulaire est facturé pour les appels entrants et sortants. » (NY Times, 23 sept. 1987)
3 ans plus tard, le prix du modèle Mikrotak avait diminué d’un tiers, et la production était simplifiée au point où il ne fallait même pas 25 pièces pour assembler l’appareil. Comment cette amélioration est-elle arrivée?
‘Étant donné qu’il n’y a que 4 catégories de mesures, Motorola à du décider les mesures les plus importants pour sa production de téléphones.
Pour comprendre la discipline employée pour arriver à l’amélioration, il faut comprendre un concept fondamental statistique — la distribution normale. Au fond, vous pouvez apprendre la nature d’une population (son moyen, µ en sigle) en tirant un échantillon aléatoire de la population. Votre estimation du moyen sera juste 95 fois sur 100 si votre échantillon est suffisamment grand et vraiment aléatoire. Est, vous aurez tort 5 fois sur 100.
Appliquons cette idée à la fabrication et à l’assemblée des téléphones. Vous avez un processus pour produire les appareils. Le résultat moyen est un bon appareil que vous pouvez vendre. C’était le cas chez Motorola quand ils ont commencé leur processus d’amélioration de qualité. 95 fois sur 100, l’appareil était bon, mais 5 fois il ne l’était pas, et il fallait le refaire.
Produire un appareil que vous ne pouvez pas vendre est une déviation de votre moyen. La distribution normale vous permet de mesurer combien souvent votre processus produit une telle déviation. La déviation s’appelle l’écart standard, σ en sigle. Donc, sis vous produisez 5 erreurs sur 100 pièces, vous opérer à à peu près 2 écarts standards, ou 2 σ.
L’équipe à Motorola, après avoir constaté qu’elle opérait au niveau 2 σ, s’est demandé « Est-ce possible d’opérer au niveau 3σ — à peu près 2 erreurs sur 1000 essais?» Ils se sont donnés un budget et un horaire pour y arriver et s’enfonçaient dans l’amélioration du processus.
Ils s'étonnaient d’y arriver en moins de temps, et avec moins de budget disponible.
Encore — est-ce possible d’arriver au niveau 4σ — 6 erreurs sur 10.000 essais? Un budget plus grand, un calendrier plus long — et résultat remarquable, ils y sont de nouveau arrivés plus vite et avec moins de dépense que prévus.
Enfin, ils sont arrivées au niveau de la qualité le lus haut possible: 6σ, moins de 4 erreurs sur 1,000,000 essais.
General Electric passaient tout ce qui était appris dans cette initiative de qualité à travers son Université GE, et un standard et système de qualité globale en est sorti — La Qualité 6 Sigma.
Motorola a continué ses efforts après avoir gagné le prix Baldrige en 1988. Leur exemple, et le mouvement globale de qualité ont démontré qu’un engagement par les leaders de l’entreprise peu produire ces résultats remarquables simultanément: La quantité et la qualité augmentent pendant que les coûts et le temps exigé pour production diminuent.
La certification ISO se base sur l’application de ces principes.
Une tâche du leader stratégique qui ne peut jamais se déléguer est le suivi. Comme leader, vous êtes responsable pour les résultats. Avec votre compréhension du système entier, vous êtes capable d’identifier les causes et les effets des résultats, les voulus et les « imprévus.»
Le système décrit dans la présentation Le Leadership Stratégique vous donne ces ressources:
- un modèle pour apprivoiser la complexité des organisations
- une connaissance de la stratégie et du leadership
- un méthode de développer une stratégie compréhensive
- les éléments clés de l’exécution de la stratégie
- un system pour développer une culture performante
- les étapes pour renouveler la stratégie et pérenniser l'organisation
