La raison d’être répond à la question « pourquoi ? ». Il est fréquemment appelé mission ou la vision. La déclaration de la raison d’être de l’organisation permet d’identifier l’ensemble des besoins des parties prenantes que l’entreprise s’appelle à satisfaire. Ces buts de l’organisation définissent le domaine dans lequel l’organisation a choisi de devenir le leader; une déclaration de but répond à la question, « Qui parle pour la constellation des besoins de l'ensemble du système? » La raison d’être exprime les idéaux et le désir et fournit le « le meilleur de soi » auquel les gens peuvent s’engager.

La stratégie clarifie ce qui est « le quoi » que l'organisation fera effectivement. Si la raison d’être, le composant précédent, existe pour capturer les coeurs et les esprits, la stratégie quant à elle pour gagner la part de marché. La stratégie spécifie la compétence de base de l'entreprise, identifie l'ensemble des compétences que l'entreprise cherche à acquérir afin de se positionner en leader. La stratégie définit quels segments du marché poursuivra l'organisation, en fonction des besoins partagés des ensembles de clients et des capacités de l'entreprise. Elle identifie quels concurrents essaient de satisfaire les mêmes besoins, et la façon dont ils le font. Les produits et les services, avec les objectifs précis et mesurables de rendement et un système d'incitation bien intégré lient la stratégie avec les autres composants de Pathway.

Les personnes sont, bien sûr, le « Qui » de l'organisation. Les individus sont bien plus qu'une simple collection de compétences. Aussi, incarnent-ils le caractère et sont la source de la créativité, de l'innovation, de l’adaptation, de la confiance, et de la bienveillance – tous les éléments essentiels qui produisent le partenariat et l'engagement dans n'importe quelles affaires réussies. Quand les leaders alignent efficacement la raison d’être, la stratégie et les processus, les personnes ont une chance légitime d’établir un partenariat dans une manière qui satisfait toutes les parties prenantes. Quand les personnes comprennent la raison d’être et la stratégie, ils peuvent utiliser les processus de l'organisation pour satisfaire les besoins des clients et des autres parties prenantes.

Les processus disent comment l'organisation réalisera ses objectifs. Chaque entreprise a des processus de base et de soutien. Les processus de base créent les produits primaires et les services qui répondent aux besoins des clients. Les Processus de soutien permettent à des processus de base de continuer à fonctionner et également de vérifier que tous les autres besoins des parties prenantes sont satisfaits. Si vous pensez d'une automobile comme un système dont le but est de déplacer des individus d'un endroit à l'autre, ses processus de base seraient le moteur, le groupe motopropulseur, les essieux, les roues et le volant. L’huile dans le carter serait un exemple de l'un des processus de soutien. Personne ne démarre une voiture pour le simple plaisir de faire tourner de l’huile dans le moteur, mais on n’en démarrera non plus une voiture si aucune goutte d’huile ne s’y trouve dans le moteur. Les processus de base ne sont pas plus importants que les processus de soutien; les deux sont seulement différents.
Les professionnels sous-estiment souvent l'importance de la raison d’être, la stratégie et les processus autres que celles apprises à l'école professionnelle. Les médecins et dentistes assument que la maîtrise des procédures de traitement est suffisante pour avoir une pratique réussie. Les concepteurs de logiciels supposent que conquérir les subtilités du code seul produira des entreprises et produits à succès. Ce n'est pas terriblement surprenant, étant donné que cela prend généralement de six à dix ans de formation universitaire ou de l'expérience pratique pour devenir compétents et accrédités dans les processus professionnels clés. Malcolm Gladwell affirme en Outliers qu'il faut 10.000 heures de pratique délibérée pour maîtriser une discipline. Mais c'est un fait consternant que les procédures et les technologies dont la maîtrise nous qualifie comme les professionnels constituent une partie seulement des processus de base de nos pratiques ou de nos entreprises. Autres processus essentiels que nous n'apprenons nécessairement où l'on devient techniquement compétents comprennent la vente, l’embauche, la formation de gagner la confiance et l'engagement des personnes et la gestion financière.